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          致全體員工的一封信

          發稿時間:2020-04-23 來源:戴思樂集團

          主頁 > 關于我們 > 董事長專欄 > 致全體員工的一封信

          從2020年的1月20日開始放假、直到2月29日迎來閏月最后一天,經歷了整整40天的“無人值守”后,辦公樓、車間、實驗室、事務所、項目部……終于要迎來“全副武裝”的主人,我們將于3月2日正式復工。
           
          有人一定會問,2020年我們會有困難嗎?我說一定有;2020年這坎能過嗎?我說一定能過;如果你問我怎么過?我會說,我不知道具體路徑、但我知道這必須是我們“共同努力”的結果。
          我無法預估十個月以后的具體成果,但我相信“以終為始”,今年一定會完成以下幾個目標:
          提升員工幸福指數;
          提高人均銷售收入;
          加強干部(包括儲備干部)體系的建設;
          完成集團商業模式的初步轉型升級。
           
          是的,“以終為始”,沖鋒號角已吹響!唯有各自領命,全力以赴,方得始終!
           
          一、 提高員工幸福指數的四個硬指標:
          1.提高員工可支配收入:重視每名員工在團隊中的價值;激活個體,每個員工重視自身的價值;提高工作效率,實現“3個人完成5個人的工作,享受4個人的收入”,真正打造高績效團隊,使員工收入可持續增加;
          2. 將“團建”結合休閑、學習與成長,主題多樣化,豐富員工的業余生活、提供發展個人興趣的學習機會,鼓勵跨部門團建,要下沉到每一個成員,要調動每個人主動參與,而不是為“活動”而活動;
          3.徹底解決園區伙食問題,豐富餐飲選擇,以員工滿意度作為唯一的考核標準;從我開始,全體干部、員工同餐同標準;
          4.今年管理者重要考核指標之一,是大幅降低合格員工離職率:試用期6個月,給了管理者足夠的時間來評估員工。
           
          二、提高人均銷售收入 的四個硬指標:
          1.集團人均年銷售收入目標為100萬(保底目標),各事務所的人均銷售收入按200萬(保底目標)為基礎,配置細節是:基礎事務所按3人500萬(保底目標)配置(不含外包團隊),每增加一名人員,增加200萬(保底目標),其中:銷售助理、駐事務所設計師、內包團隊成員,按50%計算人數,如兩名設計師按1名計算額度、兩名銷售助理按1名計算額度等。注:各大區直屬或者集團KA等,不設技術、工程等崗位,人均以銷售人員及輔助支持人數為基礎(兩名銷售助理按1名計算額度),人均年銷售收入統一按300萬(保底目標)計算;
          2.各部門,包括研發、制造、事業部、設計部及各職能部門,都要按照“周例會”的劃分單位,切實設立可考核的任務指標,作為部門績效評估和年終分紅的依據;周/月考核指標要體現過程而不僅僅是結果:如拜訪多少個客戶,取得多少個新的項目信息,甚至上網發多少條信息,打多少個客戶電話。。。
          3.目標分解必須分解到季節、月度及周,設立完整的“節點檢查”制度,強化過程管理,確保結果可控。充分授權各事業部各事務所、各大區,對于能按目標按進度完成任務者,加大自主決策權;
          4.以完成目標為榮,以不完成目標為恥:年度完成比例低于80%,一律免職;如果再任命,需要重新競選。完成目標啟動分紅機制,總之,“業務目標的建立,績效考核指標的設立,獎金目標的達成,關鍵行動計劃的制定”是所有管理者近期工作的重中之重。
           
          三、加強干部(包括儲備干部)體系建設 的五個硬指標:
          1.加速中高層干部的內部選拔、培養與提拔:6月底前,必須確保所有的中、高層管理者,有自己的“繼任者”提名;年底前,完成人力資源考察與評估;
          2.加速后備力量建設:總部(深圳/園區)非銷售崗位,加強“管培生”儲備,6月底前做到3:1,年底前做到2:1;事務所銷售助理的配置,在上半年完成一半、年底前全面完成(合格區域經理配置兩名銷售助理,合格銷售經理配置一名銷售助理);
          3.集團中高層管理崗位,內部提拔不低于80%;管理者盡量不做保姆、多做教練,確實教不會的,不是“包辦”而是調崗;力爭讓各級部門的領導能獨當一面,狠抓“令行禁止”、保障“言路暢通”,確保政策被貫徹;
          4.分別針對高層管理、中層管理和基層管理、儲備干部的管理培訓(線上為主),每季度不少于一次;
          5.全面完成針對入職一年內的各崗位各階層的線上培訓課程,集團超過50名講師,將完成100門課(200小時)的培訓課件。將來的員工,從入職開始,在導師的指導下,按崗位性質逐步選課,在線上學習,參加考試,考試合格再往下一門課進行學習,考試成績與實際工作一樣,將作為轉正、定薪、定職的重要依據。只有優秀的員工,才有機會被選拔參加集中培訓。
           
          四、完成集團商業模式的初步轉型升級 的五個硬指標:
          在“設計施工”主營業務的基礎上,在研發制造(產品銷售)、消費品業務、水質服務、場館運營等四個方面加大發展力度,堅持“專業化中的多元化”戰略,將集團20多年來在水、暖、電領域的技術積累,廣泛應用在相關行業,增加企業活力與對人才的吸引力,增強企業抗風險能力:
          1. 原有業務團隊,以“低氯技術”為“核武器”,進一步強化在休閑水體、零排放、海洋館、人工湖等方面的優勢,同時也利用我們不斷成熟的“空氣系統解決方案”及針對別墅/酒店的舒適與節能的機電大管家優勢,在“文旅板塊”的基礎上,全面進入教育系統、體育系統;
          2.以熱泵、水泵、空氣系統三條線為主招商,初步完成中國境內的渠道布局及部分境外市場;
          3.以凈水、凈廚房、電商為主,逐步夯實“消費板塊”業務;
          4.依托思樂服務與“深藍1號”(原名舒適1號),進軍水處理藥劑與水質服務行業;
          5.以中山為始點,依托合資的“廣東戴思樂場館運營公司”,全年完成1-2個場館運營項目的承包,為未來場館運營制定標準,摸索贏利模式。
           
          2020年開始有點難,其實注定后面也不易。希望大家在經歷了疫情期間的漫長等待與思考后,能夠真正自我驅動。我想告訴大家的是,我已決定報考“酒店及旅游管理博士”,這意味著在今年接下來的時間里,我將放棄保姆式的包辦、改為教練式的陪伴,成為一個合格的“甩手掌柜”——當然,重點還是“掌柜”。
          我希望集團由N多“掌柜”組成:如果每個人認可自身價值,每個人都能自我激活與被激活,每個人都把自己當“掌柜”,相信我們一定可以克服任何困難、戰勝任何危機,最終“浴火重生”,實現“做全球室內人工環境創造與水生態治理領域受人尊敬的企業”的愿景,持續引領行業發展。
           
           
          陳梅湘
          2020.2.29


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